Organisaties plannen personeelsbeleid met interne ontwikkeling, externe inkoop en uitstroombeheer om toekomstige behoeften aan arbeidspotentieel te dekken. Dit beleid richt zich op kwaliteit, omvang en flexibiliteit, gecombineerd in een stroombeleid dat interne en externe arbeidsmarkten benut en veranderingen in activiteiten en uitstroom meeneemt.
Inleiding en indeling
Het streven naar resultaten, wordt vertaald naar een strategie. Daarbij hoort een organisatie die aan deze gewenste werkwijze optimaal en verantwoord uitvoering geeft. Teneinde deze organisatie te bereiken dient de organisatie maatregelen te nemen, waaronder maatregelen die zijn gericht op de factor arbeid. Het personeelsbeleid is het geheel aan maatregelen dat de organisatie toepast, teneinde de gewenste inzet van het arbeidspotentieel te krijgen.
Hoe voorziet de organisatie in de toekomstige behoefte aan arbeidskrachten?
Het antwoord op deze vraag is complex en met onzekerheden omgeven. De organisatie dient zicht te krijgen op zowel de huidige als de toekomstige behoefte aan arbeidskrachten. Dat doet zij door te omschrijven wat de huidige kwaliteit, omvang en flexibiliteit van de factor arbeid is en daarnaast te bepalen wat het gewenste arbeidspotentieel dient te zijn. Bij kwaliteit gaat het om kennis en kunde, zoals dat bijvoorbeeld wordt uitgewerkt in hoofdstuk 6.3.1.1. (6.3.1.1.). Wat er onder omvang, interne en externe flexibiliteit wordt verstaan, behandelt hoofdstuk 6.3.3. (6.3.3.).
Ontwikkelen en inkopen
Het verschil tussen huidige en toekomstige behoefte aan arbeidskrachten wordt overbrugd door het “ontwikkelen” van het huidige arbeidspotentieel. Deze ontwikkeling wordt zonodig aangevuld door arbeidspotentieel “in te kopen”.
Ontwikkelingsmodel
In de toekomst heeft de organisatie een bepaalde behoefte aan arbeidskrachten. Zij wil een bepaalde omvang, kwaliteit en flexibiliteit aan arbeidskrachten. Met deze behoefte gaat zij eerst zoeken op de interne arbeidsmarkt, dat is de vraag en aanbod naar arbeid binnen de organisatie. Door het nemen van maatregelen kan de organisatie het huidige arbeidspotentieel sturen naar de gewenste omvang, kwaliteit en de gewenste interne flexibiliteit. Het ontwikkelingsmodel ziet enerzijds op maatregelen op het gebied van capaciteitsontwikkelingen, dat wordt uitgewerkt in hoofdstuk 6.3.7. (6.3.7.). Anderzijds gaat het om maatregelen die de interne flexibiliteit veranderen, zie daarvoor hoofdstuk 6.3.3. (6.3.3.).
Inkoopmodel
Voor het gedeelte waarin de interne markt niet kan voorzien richt de organisatie haar vraag op de externe arbeidsmarkt. Door werving en selectie (6.3.1.) kan de organisatie zorgen voor de vereiste kwantitatieve en kwalitatieve instroom. Bij de groep arbeidskrachten die instroomt wordt niet alleen gelet op omvang en kwaliteit, doch ook op de interne (en externe) flexibiliteit waarin zij kunnen voorzien (6.3.3.).
Stroombeleid
De vereiste maatregelen worden uitgewerkt en vormen tesamen het stroombeleid van de organisatie. Met dit stroombeleid wil de organisatie voorzien in de toekomstige behoefte aan arbeid. Die behoefte wordt beïnvloed door de uitstroom van personeel, als ook door veranderingen in de aard en omvang van de activiteiten van de organisatie. Voorgaande betekent dat de organisatie eerst intern werkt aan het veranderen van kwaliteit en flexibiliteit van het arbeidspotentieel (doorstroming), mogelijk streeft zij groei of afslanking van de organisatie na (ontwikkelingsmodel). Komt zij bepaalde arbeidskrachten te kort, dan zal zij vervolgens extern gaan zoeken (instroom / inkoopmodel).
Uitstroom van arbeid
Bij het antwoord op de vraag hoe de organisatie in de toekomstige behoefte aan arbeidskrachten voorziet, dient er natuurlijk rekening gehouden te worden met de uitstroom die zich gaat voordoen. Het is mogelijk voorspelbaar wanneer bepaalde werknemers vertrekken, bijvoorbeeld in verband met pensioen. Deze uitstroom verminderd enerzijds de in de toekomst beschikbare kennis en kunde, maar zorgt er vaak ook voor dat er ruimte ontstaat om arbeidskrachten te laten doorstromen of aan te nemen. Daarmee is het een kans om beter gebruik te maken van de beschikbare capaciteiten of voor een instroom te zorgen die (beter) aansluit bij de toekomstige behoefte aan arbeidskrachten.
6.3. Maatregelen die behoren tot het personeelsmanagement
6.3.1. Vervullen van een vacature
6.3.1.1. Wat zoekt de organisatie?
6.3.1.2. De werving
6.3.1.3. De selectie
– A. De voorselectie?
– B. Het kennismakingsgesprek (de oriëntatie)
– C. Het selectiegesprek
– D. Opmerkingen bij het houden van de gesprekken
– E. Psychologische test
– G. Risicoselectie en aanstellingskeuringen
6.3.1.4. Het in dienst nemen van een medewerker; het vervullen van de vacature
6.3.1.5. Andere oplossingen voor een vacature
6.3.2. Verdeling taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden
6.3.2.1. Toevoegen van voorbereidende, ondersteunende en controlerende taken bij een functie (job-enrichment)
6.3.2.2. Veranderen van de functie
6.3.2.3. Delegatie, (de)centralisatie en empowerment
6.3.2.4. Reorganisatie
6.3.3. De gewenste omvang en flexibiliteit van de factor arbeid
6.3.3.1. Wat is de gewenste omvang en flexibiliteit van het werk dat de organisatie verricht?
6.3.3.2. Hoe wordt de gewenste flexibiliteit bereikt?
6.3.3.3. Flexibiliteit en coördinatie
6.3.3.4. Geoorloofde vormen en sociale consequenties van flexibiliteit
6.3.3.5. Maatregelen die horen bij interne flexibiliteit
– A. Afroepkrachten
– B. Overwerk
– C. Flextime
6.3.3.6. Maatregelen die vallen onder externe flexibiliteit
– A. Het uitbesteden van werk aan specialistische bedrijven, toeleveranciers en freelancers
– B. Uitbesteden van werk aan thuiswerkers
– C. Het inschakelen van seizoensarbeiders, vakantiewerkers en andere tijdelijke arbeidskrachten
– D. Detachering; het inlenen van medewerkers van andere werkgevers
6.3.3.7. Uitzendkrachten en uitzendbureaus
– A. Van overeenkomst tot inlenen
– .B. Positie van de inlener
– .C. Positie van de uitlener (uitzendbureau)
– D. Positie van de uitzendkracht
6.3.4. Overdragen, verwerken en terugkoppelen van informatie
6.3.5. Werkoverleg en andere vormen van participatie
1. Algemene opmerkingen over participatie
2. Werkoverleg
3. Participatie en de ondernemingsraad
4. Andere participatie-vormen
6.3.6. Coördinatie (onderlinge afstemming)
6.3.6.1. Hiërarchie
6.3.6.2. Standaardisatie
– A. Welke vorm van standaardisatie is bruikbaar?
– B. Waartoe leidt standaardisatie?
– C. Overbodige en onzichtbare vormen van standaardisatie
– D. Planning
6.3.6.3. Laterale relaties (samenwerkingsverbanden)
6.3.6.4. Opheffen coördinatie behoefte door één persoon of afdeling het werk te laten doen
6.3.7. Capaciteitsontwikkeling: opleiding, loopbaanontwikkeling, beoordelings- en functioneringsgesprekken
6.3.7.1. Opleidingen
6.3.7.2. Loopbaanontwikkeling
6.3.7.3. Beoordeling(sgesprekken)
– A. Het uitgebreide en standaard beoordelingssysteem
– B. Het summiere en vrije beoordelingssysteem
– C. Wat moet de beoordelaar weten als hij gaat beoordelen?
– D. Is een beoordeling voor de rechter een bewijs voor slecht of goed functioneren?
6.3.7.4. functioneringsgesprekken
– A. Onderscheid tussen functioneringsgesprekken en beoordelingsgesprekken
– B. Invoeren systeem van functioneringsgesprekken
6.3.8. Arbeidsvoorwaarden
6.3.8.1. Primaire, secundaire, variabele, passende en verbeterde arbeidsvoorwaarden
6.3.8.2. Functiewaardering
– A. De stappen die bij functiewaardering doorlopen worden
– B. Kanttekeningen bij functiewaardering
6.3.8.3. Budgetteren en kengetallen
