Beoordelingen sturen prestaties en bieden waardevolle informatie voor groei. Ze ondersteunen beloningen, loopbaanontwikkeling en capaciteitsplanning. Een effectief systeem vraagt om objectieve maatstaven, duidelijke communicatie en gerichte feedback. Beoordelingen zijn cruciaal voor interne werving, bijscholing en het afstemmen van prestaties op organisatiedoelen.
Beoordeling is een sturingsinstrument voor de toekomst en dient niet als afrekening van geleverde prestaties. Het gaat om het bijsturen van datgene wat een medewerker met zijn kennis en vaardigheden doet, door gesprekken op basis van de beoordeling van wat de medewerker heeft gedaan. Ook prestatiebeloning dat van de beoordeling afhankelijk is, dient als extra stimulans om medewerkers te sturen in de goede richting (6.3.8.1.). De beoordelingen zijn daarnaast van belang als informatiebron, daar de organisatie zo enigszins zicht kan krijgen op de capaciteiten van medewerkers. Deze informatie is van belang voor de interne werving & selectie, bijscholen, training, loopbaanbegeleiding etc.
Bij het opzetten van een beoordelingssysteem moeten de volgende beslissingen genomen worden:
Voor het verschil tussen beoordelingsgesprekken en functioneringsgesprekken wordt er verwezen naar hoofdstuk 6.3.7.4. (6.3.7.4.A.).
Bij de keuze voor een beoordelingssysteem bestaan twee uitersten:
Een uitgebreide en standaard beoordelingssysteem (A.)
Dit systeem wordt op een uniforme wijze toegepast en geldt voor een grote groep medewerkers, ook al vervullen zij verschillende functies. Naast de mogelijkheid om de prestatie van medewerkers bij te sturen komt er ook waardevolle informatie beschikbaar. Door de standaardbeoordeling kan er een vergelijking gemaakt worden van beoordelingen van een medewerker in de loop der jaren of van beoordelingen van verschillende medewerkers. De informatie uit dit systeem kan gebruikt worden bij de loopbaanontwikkeling, vaststellen van de opleidingsbehoefte, aanpassen van de arbeidsvoorwaarden of veranderen van de functie.
Een beknopt en niet gestandaardiseerd beoordelingssysteem (B.)
Hierbij bepaalt iedere leidinggevende zelf hoe en wat er beoordeeld gaat worden per medewerker, wat per jaar zal verschillen. Een dergelijk systeem is flexibel, doelgericht en relatief eenvoudig. Doordat de punten die beoordeeld worden per jaar (en) per medewerker verschillen, brengt dit systeem weinig bruikbare informatie met zich mee. Er ontstaat zo geen informatie die geschikt is voor de loopbaanontwikkeling, vaststellen van de opleidingsbehoefte en het aanpassen van de functie(s) of arbeidsvoorwaarden.
Zonder een redelijk objectieve beoordeling van de prestaties uit het verleden is een goede bijsturing van de prestaties in de toekomst niet mogelijk. Het gaat hier om een uitgebreid beoordelingssysteem, aangezien de prestatie van een medewerker zo volledig mogelijk beoordeeld wordt. Het systeem zal op veel punten in de organisatie op dezelfde wijze toegepast worden, zodat vergelijkingen mogelijk worden.
Vaststellen van maatstaven
Er zijn maatstaven nodig waarmee prestaties van medewerkers gemeten kunnen worden. Een functie is onderverdeeld in taken die zo nodig opgesplitst worden naar meetbare onderdelen. Deze krijgen een maat binnen de waarderingschalen van slecht, matig, voldoende, goed tot uitmuntend. De keuze voor bepaalde onderdelen moet leiden tot een vrij volledig en duidelijk beeld van de prestatie per taak.
Wat voor informatie is er vereist
Om de onderdelen die een taak vormen te kunnen beoordelen zal er bepaald moeten worden wat voor informatie er nodig is. Vervolgens wordt aangegeven op wat voor wijze de benodigde informatie voor de beoordeling wordt verkregen. De informatie moet leiden tot een enigszins volledig en objectief beeld van de prestatie van de betrokkene. Daarnaast moet de informatie overdraagbaar zijn en zo mogelijk gemotiveerd worden met concrete voorbeelden, cijfers of andere informatie.
Verband tussen oorzaak en gevolg
Is er vastgesteld of een prestatie goed of slecht is, dan moet het moeilijkste nog komen. Bij de beoordeling moet er een verband gelegd worden tussen oorzaak en gevolg. De medewerker presteert goed of slecht, omdat … De beoordelaar legt een verband tussen prestatie enerzijds en kennis, vaardigheden en motivatie van een medewerker anderzijds. Daarbij moet er ruimte zijn om rekeningen te houden met andere factoren, zoals ontwikkeling in de markt, ziekte en de prestatie van de rest van de organisatie. Er moet ook aandacht zijn voor factoren die een medewerker slechts gedeeltelijk kan beïnvloeden zoals beperkingen ten aanzien van beschikbare tijd, middelen of informatie.
Dit systeem tracht niet een volledig beeld te krijgen van de prestatie van een medewerker, maar ziet op punten die aandacht vragen. De leidinggevende bepaalt wat voor punten er beoordeeld worden en hoe er gemeten wordt of de prestatie slecht, matig, voldoende, goed of uitstekend is. Over de doelen die beoordeeld worden bereikt de leidinggevende overeenstemming met de medewerker (management by objectives).
Er ontstaat zo aandacht voor specifieke onderdelen van de prestatie die aandacht verdienen in de komende periode. Daarbij wordt aangegeven hoe de prestatie op die punten tot verbetering kan komen, waarbij extra begeleiding of zelfs opleiding gewenst kan zijn. Na de periode volgt er een nieuwe beoordeling en worden er nieuwe afspraken gemaakt, waarbij mogelijk andere punten beoordeeld worden.
Voor een dergelijke vorm van bijsturing worden aan de personen die beoordelen extra hoge eisen gesteld. Zij beoordelen niet alleen, maar bepalen ook wat en hoe er beoordeeld wordt. Dit doelstellingssysteem vereist dat de “lat niet te hoog wordt gelegd”, alsmede dat goed vastgesteld kan worden of de gewenste prestatie behaald is. Er moet bovendien voor gewaakt worden dat de medewerker niet alleen wordt aangesproken op de negatieve punten in zijn beoordeling, omdat ook positieve kanten tijdens de beoordeling naar voren worden gebracht. Zo nodig zoekt de leidinggevende toevlucht bij positieve kanten die in feite geen onderwerp van beoordeling waren. De medewerker moet niet het gevoel krijgen dat de goede kanten van zijn prestatie niet gewaardeerd worden.
Beoordeling is een serieuze en precieze aangelegenheid waarvoor het management rijp gemaakt moet worden. Beoordelen betekent een confrontatie met een medewerker over wie een duidelijke mening geuit wordt. Het spreekt voor zich dat velen dergelijke confrontaties liever uit de weg gaan. Het is daarom van groot belang dat het management voldoende kennis, kunde en durf heeft om tot beoordeling over te kunnen gaan. In ieder geval zal het management kennis moeten hebben van de volgende onderwerpen.
Er moet bekend gemaakt worden wanneer de beoordelingen en de beoordelingsgesprekken plaatsvinden. Dit dient het management aan de medewerkers door te geven. Die medewerkers krijgen voor dat het beoordelingsgesprek plaatsvindt reeds een schriftelijke beoordeling om te bestuderen. Bij voorkeur wordt het gesprek ’s ochtends gehouden en in het begin van de werkweek. In het bijzonder als de beoordeling ongunstig is dient het gesprek niet vlak voor enkele vrije dagen plaats te vinden, zodat de leidinggevende kort na het gesprek kan tonen dat de onderlinge relatie hieronder niet hoeft te lijden. Ter afloop van het gesprek wordt de beoordeling door de medewerker ondertekend. De draagwijdte van deze ondertekening is mogelijk dat de medewerker het met de beoordeling eens is, dan wel dat hij van de beoordeling kennis heeft genomen. Wil een medewerker de beoordeling niet ondertekenen, bijvoorbeeld niet daar hij zich hiermee niet kan verenigen, dan kan dit op de beoordeling aangegeven worden. Na het gesprek wordt de beoordeling en afspraken verwerkt in het personeelsdossier. De voortgang van de beoordeling kan bijgehouden worden in een beoordelingsplanning. Daarmee kan voorkomen worden dat de beoordeling ondergeschikt wordt aan de praktijk van alle dag.
De meeste medewerkers denken dat zij behoren tot de groep die het beste presteert. Dat betekent dat voor een grote groep de beoordeling op een teleurstelling uitdraait, omdat het beeld dat zij van zichzelf hebben bijgesteld moet worden. Deze medewerkers gaan er mogelijk ook vanuit dat hun prestatie niet echt voor verbetering vatbaar is, waardoor zij menen dat de beoordelingsgesprekken eerder voor anderen van belang zijn.
Het is niet eenvoudig om de beeldvorming van medewerkers in een gesprek te veranderen. Zonder confrontatie zal dit niet gaan. De beoordelaar voorkomt een negatief verhaal door eerst aandacht te schenken aan goede elementen in de prestatie en door de medewerker niet of slechts in beperkte mate te vergelijken met anderen. De beoordeling richt zich op de prestatie en niet op de persoon van de medewerker, er worden dus geen persoonlijke verwijten gemaakt. De beoordelaar dient er evenwel niet voor terug te schrikken om de zeer slechte kanten van de prestatie in de juiste proporties weer te geven, aangezien juist daar aanpassing nodig zullen zijn.
Om het gesprek concreter te maken is het vaak zinvol om meerdere voorbeelden te gebruiken waarmee de bewuste medewerker te maken had, als ook goed gedocumenteerd te zijn. De beoordelaar moet wel voorkomen dat er te lang bij een voorbeeld wordt stilgestaan. Gedane zaken nemen geen keer en moeten niet te veel tijd kosten. Door te lang stil te staan bij een voorbeeld kan de medewerker de indruk krijgen dat de beoordeling op een beperkt aantal indrukken is gebaseerd. Bij het gesprek is het niet van belang wie er gelijk heeft, want het verleden is niet meer dan lesmateriaal voor de toekomst. De toekomst dient concrete veranderingen in de prestatie op te leveren, waarover partijen overeenstemming bereiken. Het gaat erom dat partijen na het beoordelingsgesprek op één lijn zitten over de toekomstige prestatie.
Bij de beoordeling en derhalve ook het beoordelingsgesprek gaat het om het bijsturen van de prestatie van een medewerker in de gewenste richting. De gewenste prestatie wordt in afspraken vastgelegd en er wordt afgesproken welke punten bijzondere aandacht krijgen. Hierbij gaat het bijvoorbeeld om drie concrete punten die voor verbetering vatbaar zijn, waarover partijen nadere afspraken maken.
De belangrijkste beperking bij beoordeling is het feit dat niemand volledig objectief kan beoordelen. Daarnaast worden de beoordelingsmaatstaven in veel gevallen vrij willekeurig geselecteerd of wordt niet al het beoordelingswaardige waargenomen. Dit betekent dat er nooit vanuit gegaan kan worden dat de beoordeling overeenkomstig de waarheid is. Daarbij komt dat het moeilijk is om aan te geven welke factoren tot een slechte prestatie hebben geleidt. Dit kan aan de capaciteiten van een medewerker liggen of aan een gebrek aan tijd, middelen en informatie, dan wel aan een slechte prestatie van anderen in de organisatie of aan ontwikkelingen in de markt.
Bij beoordeling speelt het volgende dilemma;
Twee medewerkers presteren hetzelfde, terwijl één van hen beter had moeten presteren aangezien hij over meer capaciteiten beschikt. Krijgen beide medewerkers dezelfde beoordeling?
Hoewel beide medewerkers dezelfde prestatie leveren, moet één van hen zich meer inzetten om met minder capaciteiten toch hetzelfde te presteren. Nu hangt het van de te beoordelen aspecten af, in hoeverre er een verschil in beoordeling is. Richt de beoordeling zich uitsluitend op de uitkomst van de arbeid, dan zal de beoordeling hetzelfde moeten zijn. Richt de beoordeling zich ook op inzet en motivatie, dan zal de beoordeling voor de medewerker met minder capaciteiten beter zijn. Zo blijkt dat het sterk van de gekozen maatstaven afhangt in hoeverre een medewerker een goede beoordeling krijgt.
Heeft een medewerker steeds goede of slechte beoordelingen gekregen, dan kan een medewerker of werkgever zich hierop beroepen. Dit teneinde de stelling dat een medewerker slecht functioneert aan te tonen of juist te ontkrachten. De rechter is vrij om aan de beoordelingen enige bewijskracht toe te kennen.
Toch zal hierbij enige terughoudendheid op zijn plaats zijn. Het ondertekenen van een slechte beoordeling betekent nog niet dat een medewerker het met die beoordeling eens is. Tenzij uitdrukkelijk en duidelijk anders wordt vermeld, betekent het slechts dat een medewerker van de beoordeling op de hoogte is gesteld. Een andere uitleg gaat voorbij aan het feit dat veel medewerkers zich gedwongen voelen om de beoordeling te tekenen. Daarbij komt dat een beoordeling een sturend middel voor de toekomst is. Veel leidinggevenden zullen niet snel een medewerker een heel slechte beoordeling geven (angst voor demotivatie) of juist overgaan tot een hele goede beoordeling (angst dat de beoordeling de goede prestatie door de medewerker zal aantasten).
Deze pagina is onderdeel van hoofdstuk 6 over personeelsmanagement. In dit deel vindt u informatie over personeelsmanagement in het algemeen (6.), naast gerichte informatie over:
6.1 Basis van het personeelsmanagement
6.2. De gewenste inzet van de factor arbeid
6.3. Maatregelen die behoren tot het personeelsmanagement
Zoekt u een ander onderwerp, zie dan onze trefwoorden of inhoudsopgave.
